12月10日，日立空调在美丽水乡吴江的同里湖度假村召开了其2009年度的新产品推介会，日立倾心设计的晶典V系列新产品让在场的所有经销商惊艳。不过，更让人对日立耳目一新的是，此次会议上无论是日方总部的相关领导还是上海日立家用电器有限公司总经理青山贡，对中国市场的态度和策略都体现出别样的积极性、主动性和蓬勃的活力。
实事求是地讲，1994年就在中国开设制造工厂的日立空调过去长达十四年的发展历史过程并不尽如人意。从当初全国市场的全面撒网到2002-2003年开始的战略收缩，日立空调无论是总体规模还是利润获取都没有一个长足的进步，其实，日立自身并不缺乏在这方面有所突破的欲望和能力，缺乏的只是环境的成熟。很显然的是，日立空调在等，等待中国空调市场环境的成长，等待这个环境能契合日立的品牌形象和产品价值定位。从这方面来讲，已经在中国最富经济能量的华东地区稳固扎根的日立空调时刻都在准备着，以至于2008年中国空调产业的变化终于显现出日立梦寐以求的迹象。
上海日立家用电器有限公司总经理青山贡
作为全球第一个开创完全直流变频空调的企业，日立在中国市场始终坚持变频和高能效产品的发展方向，2004年我们在拜访上海日立家电电器有限公司上任总经理河本祯三先生时他就讲过，他认为中国市场未来的发展方向肯定是变频产品为主导，为此，他花了近四年的时间为日立空调变频产品的中国市场销售作出了成功的铺垫。但是，与此同时，在2008年9月份之前，中国市场无论是现实需求还是产业政策，都非常的不成熟和不理性，国家倡导的节能环保在空调产业上缺乏产业政策的引导，更缺乏广大厂家的积极参与，变频空调的市场成长缓慢。今年9月1日颁布的变频空调能效标准和国家始终强调的定速能效等级提升，改变了我国空调产业的产品设计思路，从工厂到经销商，从终端到消费者，一场轰轰烈烈的变频运动在产业链的每个环节如火如荼地展开。这终于为蛰伏已久的日立空调提供了一次在中国市场大施拳脚的机会，用现任上海日立家用电器有限公司总经理青山贡的话来讲，日立进攻的时刻到了。
一、 从制造中心向主力消费市场转变
青山贡总经理认为，日立空调在中国市场规模发展的缓慢缘于日立的变化没有适应中国市场的变化。在2002年，中国市场的消费需求极速增长，市场外部资源异常丰富，企业不用花太大的投入就能获取充沛的需求空间。但是事实上，日立在当初并没有因为市场环境的变化而进行积极的调整，使得日立也失去了一次至少在规模上能获得飞跃的机会。很显然的是，这不是根本的原因，在青山贡看来，过往日立在中国的历史发展并不能用正确或错误来评断，关键是所有的行为都与日立对中国市场的定位有关。
在2008年之前，中国一直是日立空调全球非常重要的制造基地，而日立也是将中国作为其制造中心加以定位，这就决定了所有的举措是符合制造利益而不是符合销售目标。其中，日立在安徽芜湖的制造工厂，每年都有数百万套的日立空调从这里走向全球各地。于是，青山贡对日立过去十四年的发展总结和对未来的规划只用了一句话：将中国这个日立空调的制造中心转变成为日立空调重要的消费市场。这种对一个目标区域定位的重大转变反映了日立空调对历史的总结和反省是何等的深刻。
显而易见，日立这种转变并非是无的放矢，中国市场现在的变化和日立空调过去十四年发展打下的基础，能够支撑其新战略的执行和实施。
一方面，日立空调在以上海为中心浙江北部和江苏南部为两翼的小华东市场，在以广州为中心的华南区域，以及在以北京为核心的京津地区，建立的扎实的渠道基础，消费市场自身的发展较为理性，对日立品牌的有较高的认知度。所有的这些，都符合了日立空调产品和品牌的取向。以点带面的区域布局，能够尽可能地掌控目标市场、辐射潜力市场、不放弃空白市场。另外一个方面，不仅是产业政策在为变频空调和高能效产品做向导，而且，绝大多数的空调厂家都已经把变频空调作为一个战略目标。
除了上述从产业氛围和政策环境愈发适合变频空调的产销，最近几年内国内市场的变频销售量的确是越来越大，市场份额也稳步提高。据艾肯家电网统计，2008冷冻年度全行业变频机的出货量同比增长了13.33%。增长速度创下近几年之最，消费市场对变频机的接受度明显得到了提高。
可以看到，日立中国区域从制造中心定位转为销售中心，并非是心血来潮，而是经过历史铺垫和审时度势后的理性结果，刚到中国不久的青山贡总经理对中国市场的理解程度并不像他在这个区域呆的时间那样短少。
二、以活力来带动市场占有率的提升
在12月10的新产品发布会上，青山贡总经理演讲的主题为：日立在改变，日立在进取。如果说对中国区域的定位转变是一个方向性的转折，那么如何将这种方向落实在每个细节成为了青山贡总经理的当务之急，所以，青山以进取和转变这两个关键字来概括他对日立空调2009年的策略和方针，而围绕这个策略的衍生意义就是在让经销商盈利的同时保证日立空调在中国市场的盈利。为此，青山贡总经理设计了三方面的运作思路。
首先，追求产品品质、性能和售后服务的完善。对于像日立这样一个高端品牌的代表，产品本身的质量是其一贯以来的执着追求。青山贡总经理也认为，任何一个销售体系销售的都是产品，如果没有一个好的产品，销售体系就失去了根本。而对于产品品质及相关服务的完善，青山贡的思路非常的清晰，即在外观与包装设计、制热能力、静音性能、售后服务的迅速化等诸多方面更贴近中国市场。
如果说产品是根本，那么销售是决定了好产品能取得好回报的关键。
其二、销售策略的根本性强化。青山贡总经理对此的解释是，日立空调在中国市场要建立一种赢利机制，让每个卖日立空调的经销商都盈利。直接地讲，就是对过往的销售政策进行及时改善，使之更适应市场，从而使流通获利。青山贡总经理始终强调渠道对日立空调的重要作用，中国空调市场的特殊性青山贡总经理了然于胸。为了更好地配合流通渠道的销售，青山贡总经理还指出，日立总部要定期与渠道进行有效的沟通，及时反映市场信息，从而做到更为有效的调整。另外，上海日立还会强化广告的宣传，强化店头展示的改善和促销员素质的提高，为销售做出及时配合。
其三，向高品质高性能高性价比的机种切换。针对这个思路，青山贡总经理解释道，要以领先的变频技术为轴心，加速商品化。一方面，扩大新产品尤其是变频新产品的阵容，对款式不好的产品进行全新的变更，其中柜机新品已经于12月份全面上市。青山贡给出了一组数据，2009年，日立将推出21款变频新，而2008年，相应的产品阵容为12款。这个方面用青山贡总经理的原话讲就是：“在恶劣的环境下，通过全新的产品，对营业的倾情投入，与渠道共赢。”另外一个方面，工厂在开发高品牌高性能产品的同时，还要付之于合适的价格竞争力，并且按照渠道客户的要求，提供这些产品及其售后服务。
无论是产品策略、销售策略还是价格和服务策略，青山贡总经理设计了一套环环相扣的系统，而这个系统的一个直接的目的就是让日立这个品牌充满更蓬勃的活力，以这种活力来带动渠道销售利润空间更大的产品，进而直接带动上海日立在中国市场的发展。
三、中国市场需要中国的力量
这是一个非常敏感的话题，独资还是合资，这也是一个在过去的半年内流言蜚语围绕日立的问题，当笔者把这个问题抛给青山贡总经理时，他的态度坦然和自信得让笔者惊诧。他说，他对上海日立家用电器有限公司是独资还是合资，并不关心。
青山贡总经理谈到，现在，上海日立公司是由大多数中国人组成的公司，无论是独资还是合资，都是需要中国人来为日立创造价值、创造收益。最为关键的是，日立空调的产品是在中国市场销售的，是由中国的渠道在流通的，对其产品的性能和感受是由中国人去体会的。所以，日立空调要想在中国市场有所发展和突破，最终还是需要发挥中国的力量。从这方面来讲，合资与独资都改变不了这个基础，如何发挥中国力量才是症结所在。
作为日方，是要把更好的技术应用到中国市场，让中国的消费者体验到日方的新技术以及这种新技术应用下新产品的优秀品质。
现在宏观环境和产业环境的恶化给日立空调市场的发展提供了一种很好的机会，所谓危机就是危险中有机会。一方面，许多工厂特别是不具备核心竞争力的工厂因为无法承受环境的压力会让渡出一部分市场，而且许多工厂庞大的库存使得他们在市场开拓中束手束脚。另外一个方面，日立空调在中国市场的库存很低，新产品尤其是变频产品的推出能很快与消费者见面。所以，日立空调在看到这种庞大的市场机会之后，才会在促销、渠道、广告等等多个方面加大投入，意欲及时抓住这种机会。
很明显，在这个新的环境下，日立空调正在以新的形象面对市场，以新的高度来挖掘市场。这是青山贡总经理所期望的，也是青山贡总经理正在主导实施的。
责任编辑：文思